近年来，在国家政策的大力推动下，工程总承包模式迎来了快速的发展。在这样的大背景下，部分优秀的设计企业经过大量的探索和尝试，已经初步形成了发展工程总承包业务的思路和方法，但也有很大一部分企业在摸索过程中感到十分迷茫与困惑，

  本文将聚焦设计企业开展工程总承包业务（本文仅探讨EPC工程总承包模式，以下“工程总承包”均指代“EPC工程总承包”）这一话题，就发展工程总承包模式的原因，做好工程总承包在观念、组织、人才方面要关注的几个重点进行探讨。

  当前时期，大建筑业总体达到顶峰已成为普遍认同的事实，如何在行业增速逐年放缓的形势下消化建筑业的庞大产能，成为国家层面需要思考的重要问题。能确定的是，直接削减建筑业产能十分艰难。2020年建筑业从业人数5400万人，如果建筑业从业人员大量失业将给社会带来极大的不稳定因素。如此一来，便只有转移产能这一条路，即将国内的建筑业产能转移到海外基础设施仍有很大建设空间的国家。

  然而在“走出去”的过程中，最大的难题不是技术，而是建设模式的考验。既然决心要走出去，就要遵守国际惯例与规范，如何改造自己以适应国际惯用的菲迪克条款和工程总承包模式，成为国内建筑企业“走出去”要解决的最要紧的麻烦。为了使国内建筑企业形成较为强大的国际竞争力，推进建设模式与国际接轨便成为大势所趋，工程总承包能力随之成为有一定规模的设计企业不可不培养的关键能力。

  为了引导国际规则的中国化过渡，国家相继出台多项政策鼓励推行工程总承包模式，尤其是在政府项目上带头推行工程总承包模式、装配式建筑项目原则上采用工程总承包模式……能预见的是，国家对工程总承包模式的大力推广不会是昙花一现，工程总承包模式必然会成为未来房建和基础设施领域的主流建设模式之一。

  EPC工程总承包模式中“E （Engineering）”与传统设计“D（Design）”的区别已经是老生常谈了，有别于传统的画图交图，EPC模式中的设计是贯穿全过程的工程统筹。EPC模式的核心特征是由“照图施工”向“按约施工”的转变，按照国际惯用的菲迪克条款模式，“按约施工”即严格按照合同约定施工，业主把风险和权力都交给承包商，一般会用总价包干合同。在这种模式下，业主购买的是承包商的工程产品而非工程建设服务，这在某种程度上预示着任何工程风险均由承包商承担，任何设计优化的收益也归承包商所有。

  “设计优化”是工程总承包模式的特有优势，也是设计企业参与工程总承包体现出的核心优势。工程总承包模式下设计施工充分融合，设计可以最大限度地考虑施工难度、实施工程的成本等因素，通过设计优化采购和施工，达到减少相关成本，缩短工期的目的。

  然而在工程总承包在国内发展的初步阶段，工程总承包的设计优化仍有“投机取巧”的空间。只要尽可能把设计预算做高，在施工阶段适当压缩成本，即可在设计施工简单拼凑的条件下达到类似设计优化的效果。但这种模式只能作为企业短期的投机战术，对于发展工程总承包能力毫无作用，一旦工程总承包规范向国际标准进一步靠拢，这样的红利将立即消失。

  因此，做好工程总承包业务的首要条件是树立契约观念，坚决杜绝投机取巧，把“设计-采购-施工”的融合和全过程的设计优化能力作为战略性能力进行培养。

  做好工程总承包有一个潜在的前提，即EPC各环节需要属于同一个利益共同体。若设计方和施工方形成博弈关系，则设计优化施工，施工指导设计的模式将无从谈起。

  设计企业未来的发展工程总承包业务的最大障碍就是施工管理能力的建设，设计企业拿到施工资质很容易，用好却很难。因此设计企业开展工程总承包业务时，往往采用两种方式来弥补施工管理能力的不足，即以包代管和联合体模式，而这两种模式都难以避免形成设计和施工的博弈关系。

  若采用以包代管的方式来进行施工管理，把自己的命运完全交到分包商手上，则设计企业难以对分包商进行相对有效的管控，也难以控制工程风险。若采用联合体模式，设计施工双方在设计优化产生的利益分配问题上将不可避免地形成博弈，双方都会尽可能在合作中争取自身利益分配的最大化，劲不往一处使，项目推进也会异常艰难。

  解决这种矛盾的根本方式在于打造一种共赢模式。工程总承包不是设计、采购、施工三个阶段的简单拼接，设计企业开展工程总承包不能只满足于切分设计部分的蛋糕，必须要打造“以设计为引领的共赢模式”。设计企业要完全解决利益冲突问题，必须主导各方资源的整合，自身参与施工管理；亦能够使用兼并收购的方式，收购成熟的施工公司，或者将分包单位纳入公司社保，将总承包的所有的环节整合为同一个利益共同体，促进“设计-采购-施工”的充分融合，实现设计优化的利益共享。

  工程总承包管理人员，尤其是工程总承包项目经理，是当前最稀缺的人才。懂设计的人很多，懂施工的人也很多，但既懂设计又懂施工的人却少之又少。设计企业在人才方面的优势在此可以得到充分体现：设计人能去实施工程单位锻炼施工管理能力，而实施工程人员很难培养设计能力。

  工程总承包能力是实践的能力，总承包管理人员不是靠学习书本知识或者技能培训培养出来的，是靠给设计人员充分创造实践机会培养出来的。设计企业要想培养工程总承包管理人员，首先要打破设计师只在办公的地方画图的传统，做好设计人员的思想转变工作，引导设计人员“放下身段”，派驻设计人员去施工现场锻炼施工管理经验，提升对施工管理的理解和沟通谈判的能力，这些转变要设计企业全力开展工程总承包业务，以及从上到下的决心和勇气。

  是否发展工程总承包应是设计企业长期战略的重要考量，单纯为了规模和短期利益做工程总承包不是公司发展的长久之计。设计企业未来的发展工程总承包业务也绝不是一件容易的事，不仅需要投入非常多的资源和精力，也需要思想上的正视和行动上的勇气。

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